首先进入市场同时又积累了强大实力的企业倾向于对任何对手实施致命打击，或者价格绞杀战、扼杀战等等。这些战略被证明是有效的，洛克菲勒、摩根、索尼等企业脱颖而出，而在珠宝领域则诞生了卡地亚、蒂凡尼等*连锁巨头。代价是“一将功成万骨枯”：一个产业寡头的形成意味着众多竞争对手的消亡。那是一个追求垄断带来的高额收入的时代，市场占有率意味着利润。企业的战略基于如何更好地竞争和打击、限制对手。以此为代表的是迈克尔•波特(MichaelPorter)的竞争力战略模型。
　　
　　波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)又称波特竞争力模型。是迈克尔•波特于上世纪80年代初提出，对企业战略制定产生*性的深远影响。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，*终影响行业利润潜力变化。
　　
　　一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化
　　
　　1、供应商的讨价还价能力
　　
　　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
　　
　　供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户，这在珠宝产业的钻石供应、白金供应、珠江三角洲的珠宝打版服务等领域表现得非常明显。
　　
　　供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
　　
　　供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
　　
　　2、购买者的讨价还价能力
　　
　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
　　
　　购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。比如美国珠宝批发巨头和意大利黄金珠宝商对于深圳的黄金珠宝代工企业来说，就处于这种有利竞争地位。
　　
　　卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
　　
　　购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完*可行（比如钻石订婚戒指，有力的讨价能力使得美国批发商能够大大降低订货成本）。
　　
　　购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化（比如戴比尔斯在钻石首饰产业中的后向一体化）。
　　
　　3、新进入者的威胁
　　
　　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，*终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
　　
　　铂金首饰和钻石首饰大行其道，严重影响了传统黄金珠宝的市场份额。印度黄金珠宝首饰产业的兴起，大大争夺了意大利黄金首饰的出口市场。当然，中国正在国际市场上扮演一个新进入者的角色。
　　
　　4、替代品的威胁
　　
　　两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
　　
　　人造宝石对于传统珠宝的替代，人造钻石对于天然钻石的替代，基本上属于这种情形。在高档消费品领域，高档钟表与钻石首饰一定程度上互相替代，以至于很多巨头同时生产两种系列：卡地亚既卖钻石首饰，又提供高档钟表。当然，不排除中国的珠宝商或者钟表商在拥有一定技术或者资金实力支持的前提下，进军上述领域的可能。
　　
　　5、行业内现有竞争者的竞争
　　
　　作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产?冲突与对抗现象。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
　　
　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必然面对行业中的每一个竞争者的举动。根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位
　　
　　波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本*战略、差异化战略、专一化战略。