在科特勒的营销与德鲁克的营销之间，存在着内在逻辑，他们有各自的研究领域，我们不应该割裂他们存在着的内在逻辑。

      科特勒曾经提出过人们并不多见的“科特勒STV三角模型”。在这个模型中，战略营销、战术营销和价值创造构成三个支点，共同创造客户价值。而“价值创造”指的正是企业自身建设。而我们则仅仅是抓住战略营销、战术营销，而轻视了支撑战略营销、战术营销的“价值创造”，使得战略营销与战术营销逐步成为无本之木。

      从一个角度看，市场是皮，企业是毛；从另外一个角度看，企业是皮，市场是毛。

      总而言之，如何将企业做得更好，更健康，始终应该是企业首要关心的问题。否则，皮之不存，毛将焉附？

      在企业从小到大的发展过程中，会渐次出现：有销量，无市场---产品扎不住根，热闹一阵子，就销声匿迹；有市场，无忠诚---产品占有一定的市场份额，但无法积聚起来爆发力，无法形成支撑市场持续增长的战略根基，热闹一阵子就归于平庸。中国企业知道了市场有多大企业有多大，但忽略了企业有多强，市场才有多大、多强。

      在科特勒的几次中国之行中，他不止一次地感叹：真没有想到他的著作在中国受到如此欢迎。

      科特勒在中国的名气远比在美国大，原因很简单，在中国这个营销观念与知识极度贫乏的国度，他意外地担任了教父的角色。营销管理专家刘春雄曾经提出，日本选择了戴明，中国选择了德鲁克。事实上，中国在选择了德鲁克之后，迅速转向了科特勒。不管他们之间的渊源终究如何，我总感觉在科特勒的营销思想里，存在着德鲁克思想的烙印，而这种烙印到了中国却被抹掉了。

      德鲁克认为，企业本质上就是一架营销机器。按照这个逻辑，营销所涵盖的内容，就不止我们已经理解的范围。

      一般而言，经典理论认为，从外向里看，是以市场为中心；从里向外看，是以企业为观念。而中国企业剑走偏锋，把绝对的资金投入所谓的市场建设，不惜代价地与竞争对手玩命，而在企业自身建设，尤其是企业软件建设上，甚至比葛朗台还要吝啬。

      无论是从外向里看，或者是从里（企业）向外（市场）看，“里”、“外”都是客观存在。没有任何理论证明“外”比“里”更加重要。事实上，也只有里外均衡、里外和谐，才能缔造健*的营销。甚至，只有里面强大了，外面表现才可能强大。

      在把企业整体看做营销机器的德鲁克眼里，*重要的是企业是什么？企业应该如何打理？然后关心的是，支撑企业的是什么？而对于支撑企业的业务，他的经典提问是：1.我们的业务是什么？2.我们的业务将会是什么？3.我们的业务应该是什么？

      无论是经营企业或者是经营业务，好像都更多地解决“里”的问题。不过，他反复强调了“外”的重要性。他开创性地提出，企业的目的是创造顾客，而企业的功能是营销与创新。科特勒主要解决如何打理市场的问题，而德鲁克则从企业和市场两个方向上为经营者提供了方法和方法论。

      而德鲁克的另外一部名著——《创新与企业家精神》，在我看来更像一部以成就*企业家为目标的经典的营销创意专著。尽管科特勒将营销原理推进到营销管理，并将营销管理上升到战略管理的高度，但营销的局限性仍然十分明显。问题不在科特勒而在于实践其理论的企业界。“科特勒的营销”与“德鲁克的营销”没有孰高孰低、孰是孰非问题，对于科特勒来说，营销是企业的一个功能模块；对于德鲁克来说，企业就是个营销模块。所以，德鲁克说企业只有两种职能，一种是营销，另一种是创新。

      为企业而企业，永远没有企业；为市场而市场，永远没有市场。只有当企业根据市场需求，在满足市场的同时，打造企业，市场才有保障，企业才能长青。

      当打造品牌成为目的时，企业未必一定能够进步，因为打造品牌比打造企业有更多的机巧可取。许多品?“知名”了，企业却倒下了。三十多年来，中国知名品牌层出不穷，而不倒的企业却寥寥无几。对于这个不争的现实，大家更愿意用“科特勒的营销”找问题，不愿意循着德鲁克的思路，从企业自身找问题。

      作为企业内部一个“功能模块”的营销，不是*的。但营销*论，在中国企业却很是盛行。长期以来，从事营销咨询的各行其是，而从事管理咨询的却灰头土脸。市场操作，甚至中国的所谓品牌建设，更像短跑，而经营一个企业则一定是马拉松。中国企业普遍存在浮躁和速成，没有持续付出的耐心和意志。

      市场中心论并非总是正确。

      一切为了竞争，必然出现三聚氰胺、瘦肉精式的营销。必然出现更多的行业“潜规则”。如果不能做到平衡与和谐，“一切为了顾客”，“顾客是上帝”也会变味。因为从逻辑上，一个健康的企业必须在股东、员工和顾客间形成良性的关系，形成支持可持续发展的关系。

      毫无疑问，企业必须为顾客创造价值，这是企业经营的起点和基础。而在为顾客创造价值的过程中，一方面企业必须能够从顾客价值中获取利润，另一方面，可能也是更加重要的，企业必须在利润之外为自身积累战略价值。这些战略价值包括独有的观念、特质、文化；品牌；体系、流程；人力资源；社会影响，以及核心竞争力。