在纵览了1990年至今的数百个大型案例后，我们得出了并不让人乐观的答：国外软件设计的环境与目前国内大环境不同；其数据库结构不能体现中国准信用制社会的特殊形态；国外系统软件公司在国内的营销体系不利于项目实施。

目前国内销售、实施的国外ERP系统是通过代理制实现的。国内代理商是只负责商务过程。咨询公司培训师的工作是对企业各层主管进行培训，并对企业做调研分析。开发商则根据咨询公司的报告进行实施。销售、咨询调研与实施分离。由于各家独立核算，虽然三方都认真地完成了自己的工作，但各方考虑问题总要从自己的角度出发，那么当运行过程出现问题的时候，到底谁应该担当责任呢？更重要的是，由于缺乏管理插件，实施人员走后，企业出现新的运营情况时，客户根本无法对系统做出相应调整，只有去继续购买新的软件。

如果仅仅是多方协调的问题，也可以通过沟通协商解决。但国外公司不会为只占*营业额1 ％的市场投入更多的精力，而且远水不解近渴。其他的“硬伤”就不能更不必说了。实施周期长、费用高是一个通病。我们可以计算一下：如果以每个国外软件工程师一天的平均费用1000美元计算，一个项目*少需要4个工程师，在3到6个月内*程跟踪仅实施费用一项就是个天文数字。咨询培训师更是按小时收费，将一些前卫的概念灌输给企业的同时并不能挖掘存在于企业内部知识资源。实施者在过程中不断地向系统中加入客户并不特别迫切需求的功能组，企业的个性化开发无法实现。*后项目变成了系统越来越庞大，周期越拖越久，费用越投越多的“黑洞”。那种食之无味弃之可惜的感觉，让企业的管理者无比痛心疾首却又无可奈何
 
如果国外的管理系统不适合中国国情，那么国内软件商开发的系统能够满足企业实际需求吗？诚然，国内并不缺乏*的软件人才，也可以根据客户的特殊要求对系统加以改造。但是一些国内软件商提供的管理平台太小，对于知识更新，把握国际先进管理经验与产品结合点上并不准确。系统管理框架不完整，只能从硬件集成或者软件程序员的角度来解决问题，而不是在管理的高度建设企业管理系统。造成了以IT技术替代管理。导致软件商的实施人员以大量的说明书作为培训课程，而软件的调试与个性化再设计也仅仅是安装时调整几个参数来实现。根本无法将企业内部的知识流，这种隐性的标志企业个性化属性的宝贵财富，在管理中体现。

4.1 行业问题
行业本身存在的问题主要有以下几点：
A、国内对于管理软件本身的价值与版权认识问题，对于咨询服务价值认可度问题

B、较长的销售周期
一般ERP项目的销售周期都在3个月以上，需要沟通的对象涉及应用企业的各个部门。由于销售流程的冗长，需要投入较多的人力、精力去竞争。此部分成本占据了软件项目的20%-40%，不包括对于代理、客户方回扣等。
C、艰苦的实施过程
实施过程，是应用企业对于产品与管理的再梳理的过程，随着客户对于产品功能认识的增加，对于管理层的梳理，不断有新的要求提出。加之产品本身存的问题，造成实施过程的艰难。
D、艰难的项目收款
项目收款通常是根据项目进度进行。从分3次收款到N多次收款不等。且这些收款对于付款人而言，视为一种投资，需要看到实施效果才行，但ERP的实施又不是立杆见影，加之ERP项目涉及多方面内容，ERP软件提供方、实施方又难以在固有成本情况下，一一满足。
E、门槛较低，ERP厂商众多，为生存，各种手段用尽

4.2 销售问题
我认为ERP软件行业，在销售上目前均或多或少的存在下述几个问题：
A、顾问实力弱，大多从技术角度论证方案优劣
B、销售从底层做起，周期长，成功率低，销售成本居高不下
C、销售人员素质偏低，大多仅能影响到电脑部层面，对制造业高层领导影响力小。

4.3 实施问题
目前产品实施主要存在以下几个问题：
A、 企业需求定义与实施目标定义不清，造成实施验收与实施结果间的差异。
B、 由技术人员负责实施的单纯技术支持工作，尚未能对企业管理带来实质性提升，其结果是通过使用系统，将手工操作下的大量复杂业务，搬到电脑里操作。
C、 产品本身功能局限，尚未考虑到企业应用拓展与业务灵活性的变通支持方法，导致客户业务运作受限于ERP提供的管理机制。
D、国外软件的管理模式与国内企业的成长环境及运营模式有一定差异，实施结果对企业经营造成诸多不遍。
E、 缺乏项目管理人才及心行业性核心实施方法论支持，实施过程不规范，知识转移少。

4.4 产品问题
现阶段关于管理软件产品方面主要有如下几个问题：
A、主流产品在趋向于用B/S，基于浏览器进行多地点、跨平台、实时数据管理。但此种方式，仍未能从根本上改变灵活多变的管理需求。
B、管理软件趋向于行业化发展方向。意图在于提炼行业的需求特点，更好的满足企业潜在需求。但企业需求变化仍是管理软件凭籍传统的编程技术难以跟得上管理的变化。
C、产品设计之初是基于国外产品基础上及企业实践应用基础，加上系统分析人员的经验构思而成，此种方法，从一开始构建就有问题。缺乏资深管理专家的*程参与与支持，有闭门造车之感，造成应用过程中有许多功能的不适用性及许多功能的缺乏。
D、缺乏良好的开发项目管理技术人员，对程序人员开发成果控制不力。这个是行业通病，在中国也与文化有关，程序人员本身的数量与质量均不够理想。
E、开发过程不规划，缺乏必要的工程概念，且开发说明、开发文档不*或缺乏更新，难以与程序联系起来。
F、由于人员流失、多版本管理、文档不*等问题，加之ERP本身具备代码的宠大性，ERP产品利用现代技术手段解决管理问题的能力有待进一步提升。

G、产品研发缺乏高瞻远瞩、高屋建瓴、管理导向的开发模式。大多通过用户的反馈进行产品的升级。

第五章：机会空间

管理软件行业是IT行业的一个分支，是构建在IT硬件环境基础上，直接帮助到客户的一个复合性应用领域。其本身带有典型的IT特点：具有高成长性、具有快速变化性、具有较强的创新性、具有较高的附加值、具有较短的时效性，对从业人员素质具有较高的要求、对企业管理需要更灵活的运作模式。未来的*，将是管理软件的*。这是*发展的一大趋势，对于成果的收获，主要在于运作及预期收获的时间长短与获取收益的多少。
我个人认为，管理软件其实是有较高的门槛。从开发角度，需要投入的费用远远大于其它行业，由于其成果是不可以量化或者说是不可视的，所以开发绩效并不明显。需要经过销售人员的努力，实施人员的实施，客户的应用才能检验产品的可靠用、可用性、可扩展性、适用性、灵活性等系列特点。从销售角度看，需要有足够的关系网络及足够强的个人能力，才有可能获得较多的客户需求信息，说服客户用自己的方案。从实施角度讲，需要有复合型的专业人才，从管理角度出发，结合产品，提出满足企业现在及未来几年的成功应用方案并付诸准确实施。
投资管理软件行业，收益不在一时。这是一个高回报的行业，同时也是一个高风险的行业。

5.1 市场空间
毋庸置疑，管理软件行业随着计算机应用深入，管理信息化也必将深入到每一个行业，未来十年、二十年、三十年，管理软件都将保持每年20%以上的增加率。伴随每一套管理软件的应用，就会存在管理的升级、管理软件的升级；伴随管理软件的应用，就会产生持续不断的服务产生；管理软件在改善管理的同时，自身也必将获取极大的成功。这不单单是一个生意，更是一个开拓广阔生意市场的基础建设，是一个需要集成*社会智慧、需要几代人奋斗的事业。

从目前市场情况看，ERP在制造业中的应用主要集中在电子、电器行业。虽然也出现了在其它行业中的应用，但成功的案例不多。这些类似：服装、珠宝、仪器、仪表、化工、家俱、光电、机械、礼品、玩具、眼镜等行业，基本还属于市场空白区。有待管理软件公司进一步开发。
对于已经应用ERP的企业或多或少的存在应用层面不*的问题，即大多应用局限于MRPII部分，财务未能与制造部分进行集成应用，或缺少产品数据管理、HR管理等，诸如此类的局部应用。升级应用，也将是一个庞大的市场。

5.2 销售空间
分销代理空间：留给中间商的利润空间，不足以满足要求，中间商需要利益趋动，去推动产品的市场占有率。目前，尚未有一家公司，以如此*面的产品去推动代理机制的发展。
价格空间：没有一家公司尝试过以2万元价格，将一套价值上百万的产品卖给客户，以有偿服务的形式，让客户选择自己需要的实施服务。

构建企业模型：尚没有一家ERP企业，能够帮助企业从管理角度着手，进行引导、整改，推荐工具型的销售方式