国内珠宝行业有真正意义上的*国品牌吗？我们常可以看到某品牌号称有成百上千家加盟店，一个个加盟地图箭头指向*国各大城市。但是，在这所谓的“成百上千”家店里有多少店是真正意义上的拿货商呢？究竟有多少店私下里干着“挂羊头卖狗肉”的勾当呢？又有多少外阜直营店或加盟店顶不了半年就关门大吉呢？想上市的D品牌在山东折戟沉沙，国内“品牌引领者”LT就是杀不出江苏，中国十大金店之一的Q品牌到了滨州就关门……纵观国内珠宝品牌，要不到了外省就翻船，要不就是苟延残喘剩半条命，外地市场就像潘多拉的魔盒，充满诱惑又遍布陷阱。但是，造成诸品牌客死异乡的根本原因又是什么呢？

想当然选址

      笔者一直认为，选址不仅仅是为一家店服务，更是选取战略据点。也就是说，选址更应该是一种战略行为，而非简单的战术行为。因为选址与品牌定位是密不可分的，什么样的品牌定位就要选取与之相应的市场环境。

      为何LV会将亚洲的旗舰店开在深圳而不是汉城？为何卡地亚会在宁波而不是在石家庄开店？为何周大福已经将触角探向经济强县，而周生生则依然保持一线市场的发展模式？中国的面积相当于一个欧洲，每个省份都有不同的品牌接受程度、消费能力和文化背景。有些品牌自以为广告策划、终端形象走在了国内前面，就拿出一副征服北京的气魄杀进皇城根，但去了才发现，他们的钻石连戴梦得、瑞恩都卖不过，卖黄金比菜百更是如同鸟枪对导弹！（如果说进入大城市就算占领了高端，那么毛泽东不如从江西直接杀到南京干掉蒋介石更方便？）

      外阜拓展，首先要符合自身的品牌定位。有些商圈只是劳苦大众的购买场所，而有些商圈则是小资白领的必去之地，还有*的商圈仅为金领青睐。选址是一种战略行为，这就需要结合自身的实力与品牌定位进行*选址。在品牌与实力相对薄弱的情况下，进入二三线市场抑或进入二三线商圈未必不是正确的选择。（走苏联路线，你也得看看自己的重工业如何！）

自我感觉良好的扩张

      成了区域霸主，也不应该轻视对手！你觉得自己在江苏厉害，去了山东就未必了！曾经有LT的顾客跑到SY的店里炫耀：看我的钻石切工多好！结果，SY却拿出了 “完美4C”原理——切工好只是一方面，一个1分的钻石切工再好也不值钱！顾客此时方才明白，钻石要看4C，而非1C。

南      方种的橘子很甜，移植到北方就会变苦。如果没有摸清对手的实力与当地的环境，就可能遭遇种种尴尬。尤其是国人的从众与怀疑心理更会为自我感觉良好者雪上加霜——从众，人越多的地方购买珠宝就越安*，因为这么多人买了，肯定就不会有问题，就是有问题还有一堆人垫背；怀疑，没人来这个地方是不是因为这个地方快关门了？买了后，连售后都没有，等首饰出现问题去找谁？

      有多大力，你就使多大劲。做不到知己知彼，就会自我感觉良好。感觉自己挺有实力，跑去上海开个上千平米的旗舰店，成功还好，一旦销售平淡，自己就慌了手脚，光店面租金和铺货的费用就够喝一壶了。

人才空洞

      眼看两个月后要开店了，连个好的店长人选都没有，自然捉衿见肘。要知道，兵熊只是熊一个，而将熊则是熊一窝！制约国内珠宝行业发展的大瓶颈就是人才匮乏，而中层营销管理人员匮乏则为瓶颈中的瓶颈！虽然近些年国内珠宝业呈井喷式发展，但是人才的储备却远跟不上行业发展的需求。目前，国内珠宝业还是采用较为传统的家族制管理为主，老板的思路决定着企业的用人思路。在权力不能下放、忠诚不被认可、老员工倾轧的多重压力下，职业经理人可谓举步维艰。

      至于外行经理人，珠宝企业老板的心理则更加矛盾，即使同为*的高档服装、名车、高端地产等行业，其产品特性、营销方式、管理模式也与珠宝业存在着巨大的差别，在老板短期无法甄别其能力时，放弃就成为了*的选择。这也就不怪笔者曾经戏言——珠宝圈，外行经理人的断头台！

拍脑瓜式扩张

      我们都知道，就目前国内多数珠宝企业而言，有现代化市场营销理念的还为数不多。所以，受制于珠宝业的强人风气，诸多企业在进入外阜时往往仅是经过了老板拍脑瓜就决定的。在一无市场数据，二无准确调研的情况下，经验主义自然就占了上风。这种情况不仅在外阜扩张时容易出现，在家门口开店时也屡见不鲜。

      要知道，珠宝作为*，目前在国内还没有形成欧美日韩一样的反复购买风气。多数消费者在购买时都会持有一种谨慎再谨慎的态度。这种市场环境造就了当地消费者青睐于本地品牌的习性——买得放心，有安*感！外地品牌在进入市场前，如果没有对品牌认知度进行科学调查，就可能在短期内陷入销售困境；第二方面，拍脑瓜也容易造成产品结构错位——假如某钻石品牌要在东北开一家纯粹的大型钻石专卖店，那失败只不过是早晚的问题，因为在北方落后地区开店，没有黄金的支撑就已经意味着你失去了人气，没了人气，自然也就跑了财气！第三方面，拍脑瓜也容易无法看清自己——明明只是个三线品牌，非要削尖脑袋挤入*高档的商场，结果扣点又高，消费者又不认同，在利润负增长的情况下，自然要关门大吉！

      我们再来看下**零售企业是怎样选取外阜市场的。为了探明石家庄这个*国闻名的“超市坟墓”，家乐福用了五年时间判定这个市场不能进入。而沃尔玛也用了三年时间调研本地人的消费习性与竞争对手，结果同样为不能进入。而偏偏有些人只看到石家庄是个人口近千万的新兴省会，却不想想路途有多么坎坷——结果，万客隆三月换总经理，半年关门；北京华普三家店一年开三家，三家*关门；天津家*两家万余平米的超市仅撑了一年半；人人乐雷厉风行半年关门……笔者认为，这就是拍脑瓜与科学分析的不同结局。
 

      既然异地扩张如此之难，那么在扩张前后应做些什么呢？笔者认为异地扩张要注意五大要素：

专业的市场调研

      笔者时任世纪缘珠宝公司市场总监时就曾建议，外阜开店需要请专业调查公司进行探底，哪怕是在自己熟悉的山东市场。为此，笔者专门请调查公司对临沂市场的消费潜力、文化背景、竞争对手、品牌认知、市场可预见性变化等多个方面进行了探底，方才保证了世纪缘临沂旗舰店的开业成功。

完善人才储备制度

      未出征，先选将！人才储备一般需要在开店前一到半年前完成。这方面，国内的金伯利做得较为完善。金伯利公司采用人才储备与管理输出模式进行新店扩张，平时就培训这样的人才，一旦新店开业，就有现成的店长，保证了经营不会出现大的跑偏。企业发展，应以人为本。选对人，就会做对事，这一点不言自明。

颠覆定位与多元化经营

      在美国，碧浪是相对低端品牌，汰渍是高端品牌；在中国，碧浪是高端品牌，而汰渍才是相对低端品牌。要保证外阜市场开店成功，品牌定位与产品结构不一定是一成不变的。2009年，蒂芙尼、梵克雅宝等品牌在国外继续维系*形象的同时，在中国却稍微放下了架子，甚至某些品牌还采用了折扣等方式进行消费拉动，就取得不错的反响。至于看到七彩云南的新型旗舰店，我们就会发现，原来翡翠店里除了可以卖翡翠，还是可以卖普洱的，定位及经营的灵活性就是这个道理。

善于自我改善与适应

      星巴克到了中国可以既卖咖啡也卖粽子，老凤祥来了吉林还可以卖钯金镶嵌。根据地方市场的特色与需求，完*可以调整自己的货品结构，适者生存，这个原理不仅适用于生物进化与人际关系，同样适用于企业的外阜扩展。

做一家成一家

      谁都想一口吃成个胖子，?不是谁都是传说中的“大胃王”。企业外阜拓展是考验该企业综合能力的过程，而企业整体发展则更是一个艰巨而又漫长的过程。开30家店，15家赚钱，15家赔钱，其实没什么意义，不如做一家成一家，控制好发展与自身成长的步伐。如果只求规模，而资金、人力、配货、管理、款式开发、营销策划样样跟不上，那就开得越多死得越多，牌子砸了事小，血本无归才事大。切记，虎来了，你可以从猫先变成狼，但千万别以为自己头上也有个“王”就真把自己当虎了！